perjantai 1. helmikuuta 2019

Hyvä johtaminen muuttuvassa maailmassa - organisaation hyvinvointi ja menestyminen pohjaavat johtajuutta ohjaaviin arvoihin

Mikä on ylhäällä, on alhaalla. Papit ovat piispojensa näköisiä. Johtajan rooli on keskeinen työyhteisön hengen sekä toimintakulttuurin muodostumiselle. Työyhteisöstä tulee ajan oloon johtajansa näköinen ja johtajansa kuuloinen. On toki tunnustettava, että kaikkea painetta organisaation luonteesta ja menestymisestä ei voi ladata yksistään johtajan niskaan, sillä osaavilla sekä motivoituneilla työntekijöillä on keskeinen merkitys työyhteisön toimivuudelle. Johtajaa etevämmät, innostuneet työntekijät ovat työyhteisön aivot sekä selkäranka ja organisaation menestyksekkään työn ehdoton edellytys. Johtaja on kuitenkin parhaimmillaan työyhteisön sydän ja johtamisella on perustavanlaatuinen rooli organisaation asenteen ja arvomaailman rakentumiselle. Tästä jokaisen menestyvän johtajan ja organisaation kannattaa olla kiinnostunut.


Klassinen Milgramin tottelevaisuuskoe antaa suuntaa sille, mikä merkitys auktoriteetilla on käyttäytymisellemme. Milgramin koe toteutettiin ensimmäisen kerran 1960-luvulla ja se on toistettu uudelleen 2000-luvulla. Kokeessa tutkittiin osallistujien halukkuutta totella auktoriteettiasemassa olevan henkilön antamia käskyjä, jotka olivat yleisen eettisen käsityksen mukaan koehenkilöiden omantunnon vastaisia. Kun auktoriteetti kertoi ottavansa vastuun mahdollisista seurauksista, noin 90 prosenttia koehenkilöistä oli pienen vastustelun ja taivuttelun jälkeen valmis antamaan, vastoin omatuntoaan, "tutkittavalle henkilölle" aina vain kovempia ja lopulta jopa kuolettavan vaarallisia sähköiskuja. Milgramin koe laittaa miettimään johtajan roolia ja merkitystä organisaation johdossa. Millaiseen vuorovaikutukseen ja työhön johtaja kannustaa työntekijöitä? Millaisen luvan toimia ja käyttäytyä johtaja antaa johdettavilleen - joko tietoisesti tai tiedostamattaan? Miten johtaja käyttää auktoriteettiasemaansa suhteessa työntekijöihin? Millaiset arvot ja motiivit ohjaavat johtajaa työssään? Millaiseksi organisaation osin tiedostamaton toimintakulttuuri loppujen lopuksi muodostuu?


Monimutkainen ja moniarvoinen aika haastaa johtajuutta

Yhteiskunnallemme on nykyään leimallista, että erilaiset intressit kamppailevat voimallisesti keskenään, olkoonpa kyse sote-uudistuksesta, koulutuksen uudistamisesta tai paikallisista organisaation muutoksista. Asioita, niiden merkityksiä ja paremman tulevaisuuden suuntaa määritellään helposti yksilöllisistä ja ideologisista periaatteista käsin. Lisäksi aika, jossa tiedon jakamisen ja tuottamisen mahdollisuudet ovat lähes rajattomat, tarjoaa meille mahdollisuuksia vaikuttaa asioiden kulkuun täysin eri tavalla ja eri intensiteetillä kuin aiemmin. Reilut kymmen vuotta sitten vain harvat ja valitut saivat mahdollisuuden vaikuttaa asioiden kulun, nyt jokaisella on lähes reaaliaikainen vaikutusmahdollisuus eri medioiden avulla. Yksilöllisyyden merkityksen korostuminen yhteisöllisyyden sijasta on myös vahvasti tätä päivää. Tarpeet yksilöllisten ratkaisujen muodostamiselle ovat alati kasvavat. Retoriikka ottaakin tänä päivänä helposti valtaa asioiden hoitamisessa.

Muuttunut aika luo epävarmuutta ja haastaa johtajuutta. Kuinka huomioida yksilölliset tarpeet ja ratkaisut sekä toimia samaan aikaan yleisen edun mukaisesti? Miten erottaa oleellinen epäoleellisesta? Miten toimia itse johtajana rakentavilla foorumeilla ja luoda retoriikan sijaan luottamusta sekä koheesiota edistäviä foorumeita?


On tärkeää pysähtyä kysymään, millaiset arvot ohjaavat johtajuutta?

Organisaation kulttuurin muodostumisen perusta on Edgar H. Scheinin mukaan johtajan yksilöllisten intressien yhteisöllistymisessä. Johtajan yksilöllisten intressien taustalla vaikuttavat hänen ihmiskäsityksensä sekä arvot. Millaista arvomaailmaa johtajalta voidaan edellyttää muuttuvassa ja yksilöllistyneessä maailmassa?

Johtaessa käytetään aina tavalla tai toisella valtaa ihmisiin tai asioihin. Vallankäyttö tekee johtamisesta haastavan työn. Johtajan ihmiskäsitys, arvot sekä yksilölliset intressit todentavat vallan arjen teoiksi. Johtajan vallankäytössä kyse on sosiaalisten sekä mahtiarvojen välisestä jännitteestä. Kasvatustieteen tohtori, opettajankouluttaja Marjatta Hautala kirjoitti väitöskirjassaan "Tule siksi, mikä olet : Erik Ahlmanin ihmiskäsityksestä kasvatusajatteluun" (1994) näiden arvojen ilmenemisestä elämässä. Mahtiarvot kytkeytyvät valta- ja alistussuhteisiin. Sosiaaliset arvot perustuvat siihen, että edistetään toisten etua huomioiden se, mikä toiselle on arvokasta. Jälkimmäiseen arvoon kasvanut ihminen on taipuvainen näkemään ihmisessä arvokasta ja hyvää sekä auttamista ja kehittämistä. Mahti-ihminen etsii ihmisissä taipumuksia, joita hän pystyisi hyödyntämään saadakseen ihmiset edistämään omaa valtaansa, asemaansa tai etuaan. Jos mahtiarvoja toteuttavan ihmisen sielunrakenne ottaa vallan kulttuurissa, kuihduttaa tämä hiljalleen yhteisön totuudentajun sekä objektiivisuuden. Tilalle astuu retoriikka, pelko sekä nöyristely ja lopulta kehityksen pysähtyminen. Omaa valtaa tavoitteleva ihminen elää ns. kultaisessa häkissään, valtaansa ja asemaansa rakasten, jonka vuoksi hän ei kykene rakastamaan aidosti toista ihmistä. Tällainen vallankäyttö sulkee pois lopulta oikeuden. Organisaatiossa valtaan eivät pääse ne asiat tai ihmiset, joiden yleisen oikeuden käsityksen mukaan sinne kuuluisi päästä ja käyttää valtaa. Esa Lehtinen on kirjoittanut aiheesta osuvan analyysin "Narsistinen esimies tappaa työnilon työyhteisössään." (Hämeen Sanomat 17.11.14).


Lopuksi - empatia, hyvä vuorovaikutus ja luottamus ovat johtajan menestyksen avaimet

Hyvä johtajuus on organisaation menestymisen perusta. Jokaisen organisaation on mietittävä, miten kehitettään johtajien johtajuustaitoja ja toisaalta, kuinka saada rekrytoitua organisaatioon johtajia, joilla on kykyä menestykselliseen johtamiseen? Johdon täydennyskoulutuksessa sekä uusien johtajien rekrytoinnissa on painotettava vuorovaikutustaitoja eli tapaa toimia toisten ihmisten kanssa erilaisissa ja muuttuvissa tilanteissa. Tapaa suhtautua muuttuviin ja myös painetta aiheuttaviin tekijöihin. Tapaa suhtautua toisiin ihmisiin, tietoon, tietämiseen, työhön ja toimintaan. On luotava mahdollisuuksia reflektoida sekä tunnistaa, millaisen arvomaailman omaamme toisia ihmisiä, erilaisuutta ja arvohierarkioita kohtaan, sillä tulevaisuuden menestyvät organisaatiot tarvitsevat ihmisten johtajia, leadership-tyyppisiä empaattisia ja kuuntelevia mutta määrätietoisia, ajattelun sekä toiminnan selkeyttä omaavia johtajia.

Valmentavan johtamisen merkitys korostuu moniarvoisessa ajassa. On alettu ymmärtämään, että voimaantumista ja motivoitumista säätelevät tekijät eivät ole ulkoisia vaan yksilöllisiä tarpeita ja niiden toteutumista (osaallisuuden ja vaikuttamisen tarve, autonomian ja hallinnan tunteen tarve, kuulluksi tulemisen tarve, vastuunkantamisen tarve jne.). Hyvä johtaminen, jonka tavoitteena on saada ihmiset innostumaan ja antamaan oma potentiaalinsa organisaation menestymiseksi, kulminoituu vuorovaikutukseen. Vuorovaikutuksen pohjalta löytyy aina johtajan empatiakyky, ja hyvän vuorovaikutuksen tavoitteena on aina halu ja myös kyky rakentaa organisaation vahvaa luottamuksen kulttuuria. Se mikä on ylhäällä, on alhaalla omaa tärkeän empatiaan ja vuorovaikutukseen liittyvän merkityksen eli kyse ei ole ylemmän ja alemman välisestä hierarkiasta. Johtajan on osattava olla "alhaalla" työntekijän tukena ja turvana vaikeissa tilanteissa. Johtajan yksi tehtävä on palvella työntekijöitään niin, että he voivat menestyä tehtävässään.

Johtajaa ei saa kuitenkaan jättää yksin vaativan tehtävänsä kanssa. Jos organisaation kehittämisen kolme keskeistä aluetta ovat 1) työntekijöiden autonomisuuden edistäminen, 2) työntekijöiden kyvykkyyden edistäminen ja 3) työyhteisön yhteisöllisyyden edistäminen, pitää näiden näkyä kaikilla organisaation tasoilla. Hyväksi johtajaksi ei synnytä vaan johtajaksi kasvetaan. Johtajaksi kasvaminen on jatkuva prosessi, joka edellyttää säännöllistä formaalia tai informaalia kouluttautumista sekä mahdollisuutta kouluttautumiseen, säännöllistä palautteen keräämistä ja itsereflektiota palautteen perusteella sekä aitoa halua itsensä jatkuvaan kehittämiseen tältä perustalta.

Johtaja: kun et tiedä, mutise. Kun olet pulassa, delegoi...

Johtajuus ja tilannetaju - suuntaa edellä näyttäen vai tahtia takana määräten?

Ajettu ja uupunut johtaja tai työntekijä - kuinka irtautua kultaisesta häkistä?